由ACE供应链创新与达睿供应链管理咨询DRiSCM共同举办的《供应链创新发展与变革转型2024年度杰出企业案例评选》已圆满落幕。我们将于近期陆续发布这些杰出企业案例，向大家展现供应链管理最新的发展的新趋势，以及这一些企业勇于变革和不断超越自我的努力精神。
中国石油西南油气田物资分公司（以下简称物资分公司）作为川渝地区油气生产建设物资供应专业化服务单位，已建成需求、采购、质控、仓储、物流一体化物资供应链管理体系，服务主体涵盖驻川渝地区中国石油内部企业、国家管网西南管道、合资公司等，服务用户52家，服务范围辐射川渝、云贵及苏里格地区。近五年，年均物资采购工作量74.58亿元。
随着集团公司加快川南页岩气规模上产节奏，区域内汇聚中国石油内部10余家主要参建单位，参建人员逾万人，高峰时期动用钻机169台、压裂车组36套。多主体、大规模、快节奏、长周期成为页岩气开发典型特点，传统的各自为战供应组织和保障服务模式已不能适应新的生产形势，急需通过供应链变革引导创建新新的物资供应模式，亟待通过统一管控，全链协同避免供应资源重复建设，提升保供质效。
同时面对多主体多样化需求，页岩气开发技术更新，物资需求多变，如何以需求为导向引领供应链协同运行，确保供需平衡成为供应链创新突破的关键。以大规模库存驱动的被动保供方式已不能应对大规模上产的需求。
以油套管为例，由于川南页岩气地质构造复杂，在未开展集享区域协同供应链建设时，油套管规格型号到达136种，库存达到9.6万吨，造成大量资金占用，且在油套管设计发生明显的变化时，现有的库存资源还不能满足钻井生产所需，导致钻井等停事件的发生。
需求管理是供应链的第一道防线，精准的需求管理能够在一定程度上帮助供应链治杂治乱，提升供应链的保障效能。在区域协同供应链建设初期，由于各个参建单位来自全国各地大江南北，在思维方法、工作习惯、保供模式上都不一样，不对等的供需关系，还存在“我拿钱买东西，什么要求你都一定要满足”的情况，物资分公司出现了一对多的局面，疲于应付各类突发情况，在整个供应链中属于“救火队员”。由此开启了以需求为引领的川南页岩气集享区域协同供应链建设之路。
针对多主体多诉求的物资保供特点，为降低川南页岩气综合开发成本、提高生产组织效率，2018年1月，物资分公司开始着手建立川南页岩气开发物资供应集享服务平台，以需求为导向牵引供应，以供应链资源整合为核心，围绕“集中采购、集中仓储、集中物流、集中质控”工作思路，全面践行“集团化采购”、“标准化采购”及“共享服务”理念，推行“一整合、四集中、一共享”服务模式，统筹供需资源、管控模式，实现“资源整合、集享、一体化运行”区域协同供应链管理创新。
物资分公司为改变现有状况，对标“壳牌442价值创造”理念，认识到需求管理在供应链中能创造40%价值，而且处于供应链运行管控的中间位置，连接供需，确保供需平衡。对供应链需求端、运行端、供应端三方的责权义进行了梳理，提出了通过“双框架”建立供需秩序和协同供应链运营规则。
通过与参建单位签订“服务协议+专业方面技术合同”，确定服务范围、内容、职责界面、专业服务操作流程及双方的权责义，并提供各专业服务标准菜单；将需求端约定要求和各环节保供服务要素对等融入供应端框架签订内容中，通过与中标供应商、服务商签订“框架协议+技术合同”，按照“框架+订单”的模式进行保供。与12家参建单位、178家供应商、21家服务商签订框架协议，构建了区域协同供应链运行秩序。
通过模型化管理建立需求管理流程，明确了需求“四账”工具方法，推动需求处理闭环管控。
需求台账：有必要了解、掌握参建单位关于生产、物资、管理、技术及别的方面要求，通过需求加工处理，形成完整的需求台账，确保参建单位提报需求计划要素齐全、内容准确完整且采购周期预留合理。
供应台账：将需求计划传递至供应链各环节，联动各环节迅速进行需求响应，提供优质的供应服务，形成供应台账。供应台账对采购实施、生产制造、运输等供应各环节信息进行及时反馈。
供需差异台账：在供应链运营过程中，实行动态监管，主动分析并发现供、需之间在合规、质量、进度、成本、管理等方面的差异，形成供需差异台账。
差异处理台账：及时联动采购、质控、仓储、配送、结算等专业与参建单位、设计单位、实施工程单位进行沟通并处理差异，解决供需矛盾，并形成差异处理台账，达到供需平衡。
在供应链需求模型的总框架下，我们根据油气产能建设项目特点建立了钻井工程、地面建设工程两种需求管理场景和方法。
钻井工程是为了勘探和开发地下油气资源而进行的钻井、完井、固井等一系列工程技术活动，物资需求特点大多数表现为周期短、数量多、以大宗为主。
钻井工程需求管理的难点主要在需求数量、供货进度和应对钻井突发情况上，由此我们针对性建立了需求管理模型+数理模型的管控方式，通过管理模型管控规范流程，通过数理模型科学预测需求用量，确保物资需求渐进真实。
在钻井工程需求管理场景中，我们以油套管、支撑剂的需求管理为例。针对油套管保供，运用需求管理模型引导参建单位按照年度、半年、季度、月度进行四级计划管理，年度计划用于预测全年物资总需求来做集中规模采购，形成框架目录。半年调整计划用于各参建单位年度物资需求的增减量管理，便于区域内各参建单位之间物资用量的调整。
季度储备计划按“当月+后三月”模式进行滚动收集，引导供应商按照需求进行原材料、半成品、成品储备、梯次供货，确保有序供应。月度计划按照参建单位采购计划向供应商下订单。配套使用用料计划管理，以周为单位要求参建单位结合钻井施工进度进行用料计划提报，加快物资的周转，减少库存积压。
针对支撑剂保供，我们建立了支撑剂年度、月度、周度需求预测模型，对物资需求量进行管控，避免提报需求用量大于实际需求量造成的资源浪费。以压裂支撑剂为例，建立压裂支撑剂年度、月度、周度需求预测模型。
年度需求预测模型结合年度压裂井压裂安排，根据压裂设计中拿到设计压裂段数、段长、加砂强度及支撑剂配比（其中支撑剂配比为陶粒、石英砂所占比例）等参数，预测全年压裂支撑剂使用数量。月、周度需求预测模型与年度需求预测模型设置的最大不同就是引入了修正系数，通过压裂施工时效、支撑剂历史发放量分析形成修正系数，对支撑剂预测量进行修正。
参建单位按时提报月度需求数量及月度预测量形成支撑剂需求用量峰谷和峰值弹性区间，峰谷为必须保障的刚性需求，峰值为根据压裂施工节奏做调整的弹性需求，确保支撑剂需求预测渐进真实。同时通过周度需求预测提前安排一次铁路调拨，减少汽车运输，降低运行成本。
通过构建需求管理模型和数理预测模型，参与各参建单位井工程设计，共同优化油套管选型，油套管规格型号从136种降低到27种，井工程油套管需求预测准确率从前期62.7%提高到87.2%左右，压裂支撑剂周需求预测准确率达95%。从供应链前端减少供应复杂度，确保需求数量渐进线) 地面建设工程需求管理场景应用（需求特点：个性化，周期长）
地面建设工程是将油气从井下采出并处理、储存、输送而建设的地面设施，包括净化厂、集输管线场站、管道工程等建设工程，主要存在建设周期相对较长、物资品种多且零星等特点。在未开展集享区域协同供应链建设时，由于个性化、差异化设计较多造成物资设备难采购，由于设计返图滞后、提报需求计划滞后等问题导致施工等物资，物资分公司多次站在“被告席”。
为此我们加强需求管理延链工作，将需求管理前置到参建单位，推行地面建设工程需求模型管理，同时加以“一介入、两策划”方法论的运用，进行地面建设项目全生命周期需求管理。
通过将需求端框架协议要求前置延伸到对设计、施工方协议的管理中，打通需求管理源头，物资分公司对设计单位、工程服务单位的配合需求嵌入与参建单位单位的框架协议中，一协议拉动两配合形成供需双向联动管控模式。（如下图所示）
启动阶段：提前介入建设项目可研，通过项目开发方案分析建设项目特点、难点、重点，形成项目策划方案，启动项目管理前期准备工作；在项目初设阶段，提前介入初设审查，通过“对标、两看、集中组料”，统一物资技术标准和选型，优化物资清单；初设批复后，结合物料清单及项目需求，联合各专业形成标准化项目采购策划及专业服务方案，明确了参建单位各类物资提报计划时间、批次等要点，精准指导下步工作开展。
执行阶段：按照项目保供策划方案精准执行，以策划管控需求、指导供应和现场服务，运用“四账”管理工具，结合施工进度，及时有效地发现并处理差异，确保供应在“合规、质量、效率、成本”上响应需求。
收尾阶段：围绕建设项目竣工、投产、转产工作，结合参建单位需求协同做好现场安装、调试、售后服务、结算、资料归档、工程余料处置等保障工作，联合各专业开展项目管理总结，推进项目需求闭环管理。
在大力加强需求管理的同时，还要形成以需求为导向牵引供应链各专业部门并紧密协同与配合的运营机制，以此来实现供需联动，提升资源配置能力，保障供应链弹性、韧性和安全性。
在采购管理方面，通盘分析价、量、效三个要素，按月组织参建单位、供应商召开油套管供需双向排产会，采取“当月+后三月”滚动下单、滚动生产方式，提前锁定资源、分阶段进行排产，减少供应链库存、资金积压70%，油套管整体库存降到2.9万吨。通过统一需求、统一采购、统一储备，避免参建单位油套管重复储备，通过建立油套管调剂机制解决了部分参建单位突发需求变更，累计开展共享调剂油套管2.3万吨，确保钻井顺利实施。
在物流管理方面，按照贴近油气矿权区域和铁路沿线布局的方式，整合参建单位仓储需求，打造“厂家库+区域库+现场库”三维体系，形成仓配一体2小时物流圈，推动大宗物资一次运输方式最优、二次配送运距最短。着重关注生产需求量、安全库存量、在途物资量三项指标，通过“定额储备+厂商滚动补货”方式，加强与中铁快运央企战略合作补链，联动成铁局做好车皮组配、调运、分流，动态调控物资流向、流量、流速，综合物流成本年年在下降。累计实现大宗物资吞吐量749万吨，支撑剂年周转次数从4次提高至18.5次，压裂高峰时期支撑剂平均库存3.55万吨，撬动全年65.74万吨用量。
目前已新增预警式进度跟踪、自定义报表等管理功能，通过数据集成和分析应用，实现价格趋势预测、需求预测，有效支撑供应链科学管理和决策。下步将推进供应链管理信息化系统与供应商生产、ERP、合同管理等统建系统的互联，实现各系统间信息共享，打破数据孤岛，发挥供应链数据资产作用。
在大力加强需求管理的同时，还要形成以需求为导向牵引供应链各专业部门并紧密协同
经过六年多的集享区域协同供应链建设实践，该项目在2023年代表集团公司接受国资委中央企业采购管理对标评估，川南页岩气物资共享服务实践得到国资委高度认可。
通过实践总结，研究完成的《区域集享井工程大宗物资供需平衡管控模型构建与应用》《川南页岩气区域集享供应链管理创新与实践》分别获得中石油集团公司首届物资采购建模大赛二等奖和2023年管理创新成果二等奖。
《石油天然气企业物资供应链区域协同管理导则》“区域协同供应链建设经验”立项上升为中国能源研究会团体标准，目前已启动团标编制。
今年在集团公司采购供应链“管理提升年”活动中已明确要求：“坚持“以采购为切入点”，提升采购供应链资源整合能力。系统总结西南油气田页岩气开发项目“四集中、一共享”经验成果，在集团公司加大非常规油气资源开发和加速矿权流转背景下，创新采购供应链一体化运行模式，形成可复制可推广的工作方法”。
未来，川南页岩气集享区域协同供应链建设将保持油气生产物资保供的本色，加强与供应链各端合作，推动价值共享创造、共同增效、共谋发展。